今回の事例では、二階堂にはこの3つの力が決定的に不足していたのである。つまり、育田が一緒に客先に行こうと提案しても、それを「一人前に扱われていない」というネガティブな捉え方しかできず、「先輩の技術を盗み出す絶好の機会」とポジティブに捉えることができなかった（＝「有意味感」が欠けていた）のである。

　また、なかなか自分が思うように成績を残せなかった場面でも、育田の助言にも耳を貸さず、焦りばかりが先に立ち、一人でやみくもに負のスパイラルに陥ってしまった（＝「把握可能感」が欠けていた）のである。さらに、優秀新人の発表があった際にも、真面目にきちんと仕事をしていればそのうち認めてもらえるはずと考えることができず、優秀新人に選ばれなかったことで自分は出世街道から外れてしまい、もう何をやっても評価されないに違いないと必要以上に落ち込んでしまった（＝「処理可能感」が欠けていた）のである。

　私は育田に対してこの3つの能力を二階堂に身に付けさせることこそが、彼に対する成長支援であることを伝えた。

強制収容所を体験した人々を研究して
生まれたＳＯＣの3つの力

　先ほど触れたＳＯＣという概念は、ユダヤ系米国人の保健医療社会学者アーロン・アントノフスキー博士（社会学）が、ユダヤ人の強制収容所という極度に過酷な体験をした人を対象とした研究から生まれた概念である。明日、ガス室に送られ、皆殺しになるのではという究極のストレス下でも、精神的健康を保ち、その経験を人間的な成長や成熟の糧にさえして明るく元気に生きている30％の女性を調査対象に、なぜ、彼女らはそのような過酷な環境下でもストレスの上手に対処できたのかを研究したのである。

　ＳＯＣ は、ストレスの原因に対して3つの感覚を有することができる力とされている。具体的には、第1に「有意味感」、第2に「把握可能感」、第3に「処理可能感」という3つの力である。「有意味感」とは直面した出来事をポジティブに捉え自己を再度とらえ直す力、「把握可能感」とは直面した出来事や問題を把握しその後を予測する力、「処理可能感」とは一見先の見えない辛い出来事でも、「何とかなる」と考えることができる力のことである。

デスクトップにEvernoteのInboxを作成しよう

by ika621 • Evernote, iPhone 2

デスクトップにInboxを置こう

プレミアム会員であれば、なんでもかんでもEvernoteに入れることが可能になります。しかし、ファイルを入れるのもひと苦労。ドラッグ＆ドロップでEvernoteに引っ張っていくのがちょっと手間。

そこで、知っている人は知っているEvernoteの「インポートフォルダ」を使用する方法を紹介します。指定されたフォルダにファイルを入れると自動でEvernoteにアップロードしてくれるという超絶便利な機能です。

この機能を利用してデスクトップにEvernoteのInboxを作ってしまえば、あとはそのフォルダに好きなファイルを入れればEvernoteにも自動で入ってしまいます。最初の設定さえ出来ればあとはもう楽チン。

是非試してくださいな。

設定はすごく簡単

まずは、デスクトップに新しいフォルダを作成します。アイコンを変更したい場合は変更してください。自分の場合、象さんのアイコンに変更しました。

ファイルやフォルダのアイコンを変更する
変更する場合はこちらの記事を見ると良いでしょう◎

アイコンの素材は「Evernote,ico」で検索するとヒットします。
例えば・・・・・Evernote Icons – Download 12 Free Evernote Iconなど。

フォルダの名前を「Inbox」に変更しておきましょう。または自分がわかればなんでもOKです。

次に、Evernote側の設定です。

クライアントソフトから「ツール」→「インポートフォルダ」を開きます。先ほどのデスクトップに作成したフォルダを選択します。

「サブフォルダ」は「Inbox」内に作成しないので「いいえ」に設定しました。ノートブックはもちろん「Inbox」にしました。とりあえずInboxに集約するので迷わずInbox。そして最後に、「ソース」の設定です。ここでは「保持」を選択しました。「削除」も選択できますが、そうするとEvernote上にアップはされてもパソコン上には残らなくなってしまうのです。

計画は予想に過ぎない

予想を計画に変えたとたん、危険な領域に入り込むことになる。計画は、過去に未来の操縦をさせる。目隠しをするのと同じだ。「前からこうすると決めていたんだから、こうするんだ」。しかし、計画は身軽さと矛盾する。（P.18）

あなたに必要なものを作る

すごい製品やサービスを生み出す最も単純な方法は、あなたが使いたいものを作ることだ。自分の知っているものをデザインするのなら、作っているものがいいかどうかすぐに判断がつく。 (P.28)

まずは作り始めよう

スタンリー・キューブリックは、野心的な映画監督に「カメラとフィルムを持ち出して、なんでもいいから映画を撮れ」とアドバイスする。キューブリックは、不慣れなら作り始めることが必要だと知っている。一番重要なのは、始めることだ。だからカメラを手にとり、録画ボタンを押し、撮り始めなければならない。 (P.31)

「時間がない」は言い訳にならない

完璧なタイミングは決して到来しない。いつも若すぎたり、年寄りすぎたり、忙しかったり、金がなかったり、その他いろいろだったりする。完璧なタイミングのことばかり考えていても、それは絶対にやってこない。 (P.33)

制約を受け入れる

「私には十分な時間も、お金も、人脈も、経験もない」と嘆くのはやめよう。少なければ少ないほどよい。制約は見方を変えれば武器である。資源が制限されると、それでなんとかしなければならなくなる。そこには無駄の余地はなく、創造性が求められるのだ。あれがない、これがないと嘆く前に、今自分ができることは何なのかを考えてみよう。 (P.49)

芯から始める

まったく新しいことを始めるとき、様々なことに引き裂かれる。できること、やりたいこと、そしてやらなければならないこと。やらなければならないことからとりかかるべきだ。どの部分が切ってはいけないところなのか？ これやあれがなくてもやり続けていけるのであれば、それらの部分は芯ではない。芯からスタートしよう。 (P.53)

初めのうち詳細は気にしない

細かな部分から違いは生まれる。だが、そこにあまりに早い段階で本腰を入れると、意見の不一致が生まれ、会議が頻発し、そして計画に遅れが生じる。実際に作り始めるまで、本当に大切なディテールに気づけないことは多い。そのときこそ、何に注目すべきか考えるときだ。本当に足りないのは何かを知ることができるそのときこそ、ディテールに目を向けるときなのだ。 (P.54)

変わらないものに目を向ける

多くの会社は「次の大きなこと」に目を向けている。人気が急上昇しているもの、新しいものに金をつぎ込み、最新のトレンドや技術に飛びつくのだ。それは愚かな戦略だ。37シグナルズが焦点をあてているものは、早さ、シンプルさ、使いやすさ、わかりやすさだ。それらは、ずっと変わらない要望だ。流行は去り行く、という事実を忘れないでほしい。 (P.61)

ツールよりも中身が大事

誰にもありがちなことだが、ツールに没頭するあまり、やるべきことを忘れてしまうことがある。変わった書体や高価なフォトショップの特殊効果を駆使しながらも、伝えるものが何もないデザイナー。銀塩カメラとデジタル機器について延々と議論をするものの、真に写真を素晴らしくするものに注目しないアマチュア写真家。この手の話はありふれている。すでに持っているものや、安く手に入るものをフル活用しよう。大切なのは道具ではない。できることから、持っているものでやっていく。 (P.62)

熱意を優先順位と混同するな

すばらしいアイディアを思いつくと高揚がもたらされる。可能性と利益を思い描き始める。そしてもちろん、それらをすべてすぐに得たいと思う。そのため、他に行っているすべてのことをやめ、最後に思いついた「一番すばらしい」アイディアを追い求め始める。

これは悪い一歩だ。新しいアイディアへの熱意は、そのアイディアが持つ本当の価値の正確な指標ではない。たった今、確かなひらめきが生まれたように見えたものも、次の朝にはただの「あってもいい考え」に格下げとなっていることもある。そして「あってもいい考え」には、他のすべてのことを延期するほどの価値はない。瞬時の熱意に押されて行動してはいけない。アイディアを書き留めて、何日か棚に上げておこう。落ち着いてから、そのアイディアの優先順位を評価してみるのだ。 (P.114)

無名であることを受け入れる

今、あなたが誰なのかを知る人はいない。それでいい。無名であるのは、すばらしいことだ。この時こそ、世間にあれこれ言われずミスすることに使おう。欠点をつまみ出し、思い立ったアイディアを試してみよう。新しいことに挑戦してみるのだ。誰もあなたを知らないのだから、失敗しても大きな問題ではない。無名であれば、プライドを失うことも我を失うこともないだろう。 (P.118)

観客をつくる

どの会社も「顧客」を持っている。中には「熱狂的なファン」のいる幸運な会社もある。だが、一番幸運な会社には「観客」がいるのだ。観客をつくるということは、彼らが興味を持ってくれるということであって、人々の注意を買うのではない。これは非常に大きな利点だ。だから観客を「つくる」のだ。話す、書く、ブログを書く、ツイッターでつぶやく、映像を作る、何でもいい。価値ある情報を共有し、ゆっくりと、だが確実に忠実な観客を獲得するのだ。そうすれば、何か言いたいときにも、しかるべき人たちがすでに聞いてくれている。 (P.120)

造花が好きな人はいない

欠点を見せることを恐れてはいけない。不完全さはリアルであり、人はリアルなものに反応するのだ。だから、僕たちはいつまでも変わらないプラスチックの花より、しおれてしまう本物の花が好きなのだ。どのように思われるか、どのように振舞うべきか、あれこれ心配する必要はない。すべてありのままの本当の自分を世界に見せればいい。あなたらしく語ろう。他の人が話題にしたくないようなこともはっきりと見せるのだ。欠点を隠さず、出来上がってなくても、今取り組んでいるものの一番新しい形を見せるのだ。 (P.127)

文章力のある人を雇う

もし、選考の過程で誰を雇うか決めかねているときには、文章力の有無は一つの大きな選考基準になるだろう。マーケターでもセールスマンでも、デザイナーでも、プログラマーでも、どんな職種でも、文章力は大きな要素となる。文章力がある人はそれ以上のものを持っている。文章がはっきりとしているということは、考え方がはっきりとしているということである。文章家は、コミュニケーションのコツもわかっている。ものごとを他人の理解しやすいようにする。他の人の立場に立って考えられる。彼らは、何をしなくていいかもわかっている。 (P.148)

文句は放っておく

ボートを揺らせば波も立つ。新しい機能を紹介する、方針を変える、何かを削除するといったことの直後は必ず反動があるものだ。それに対応するためにパニックに陥ったり、すぐに前言を撤回したりする必要はない。感情的反発は最初に起こる。それが普通。最初の一週間を乗り切れば、落ち着くものだ。覚えておくべきことは、ポジティブな意見よりネガティブな意見の方がうるさく情熱的であることだ。人が文句をいうときは、しばらく放っておくことだ。聞いていることを示し、不満を理解していることも知らせよう。だが、しばらく様子を見てみたいとはっきり言うことだ。たいていの場合、人はいずれ自分たちで変化に適応する。一回新しい方針に慣れればその方が前より良いと思うものだ。 (P.161)

ひらめきには賞味期限がある

みんながアイディアを持っている。アイディアは不死身だ。アイディアは永遠だ。一方、ひらめきは永遠に持続できるものではない。何かしたいことがあれば、今しなければいけない。しばらく放っておいて二ヵ月後に取り掛かるというわけにはいかない。もし金曜日にひらめいたら、土日を返上してプロジェクトに専念するのだ。インスパイアされている間は24時間で2週間分の仕事ができるものだ。そういう意味ではひらめきはタイムマシンだ。 (P.174)

• 我々はなぜこの仕事をしているのか？

人から言われただけの仕事をするのはやめましょう。誰のためにやっているのか、どんなメリットがあるのか。この仕事をする理由を考えることで、その仕事のことをより深く理解することができます。

• 我々はどんな問題を解決しているのか？

我々が解決しているのはどんな問題なのか？この質問をすると、ときに想像上の問題を解いているだけの時があります。そういうときは作業を中断してもう一度問題を評価しなおしましょう。

• 本当に役立っているのか？

何かを作っているだけなのか、それとも役に立つ何かを作っているのか？ただかっこいいものを作るのはたまにはいいですが、ときどき立ち止まった本当に役立っているのかを自問する必要があります。かっこいいものは飽きられます。役に立つものは飽きられません。

• 付加価値があるか？

何かを追加するのと、価値を追加するのはまったく別のことです。我々の仕事は価値を提供しているでしょうか。ときとして価値を追加することは何かを取り去ることでもあります。フライドポテトにケチャップをかけすぎればだいなしになります。価値とは加えることと取り去ることのバランスなのです。

• これは習慣を変えるか？

開発者は画面に数字をいれがちです。カウントや合計、平均値などなど。しかしこうした数値はユーザーの習慣を変えるでしょうか？この情報を知ることでユーザーが意味ある行動をとれるでしょうか？もしユーザーの行動を変えられなければそれを取り去ることを検討しましょう。目的のない数値はノイズでしかないのです。

• もっと簡単なやり方はないか？

いつでももっと簡単なやり方はないか検討しましょう。ユーザーが抱えている問題を解決するには簡単なやり方で十分な場合も多いです。ユーザーの問題はもっと複雑なはずだ、という想像をしがちなので気をつけましょう。

• 機会損失はなにか？

今これをすることでできなくなっていることはないでしょうか？開発リソースがない場合には常にそう自問する必要があります。Aという機能をつくっているせいで、Bが作れなくなっていないでしょうか。どこに優先順位をおくべきか、常に柔軟な姿勢で臨む必要があります。

• やる意味があるか？

この質問はいつでも意識しておきましょう。このミーティングは必要か？AdWordsにこれだけのお金をかける意味があるか？今夜は徹夜する必要があるか？・・・などなど。

これらの質問は一例であって、個々の会社によって状況は違うでしょうが、参考にはしたいですね。いつでも全社員が意識していられれば、ふとしたときにお互いに声を掛け合うことができるのかもしれません。

「安い、早い、美味い」をスローガンに実行したドラスティックな組織改革

・安い＝効率化

竹内氏らカプコン3人の「部長」達による昼飯会議でひねりだされたキーワード、それが「早い、安い、美味い」

　「安い」は、制作にまつわる無駄なコストを排除しようということだ。カプコンでは当時、チーム単位で異なるエンジンを作り、別々に運用しているケースが目立ったという。似た表現のゲームがなぜ同じエンジンでできないのか。竹内氏は、会社が大きくなるとこういった問題が起きがちだという。特にコストのかかる技術開発に関しては、属人的な状況を変えて共通規格化することに大きな効果がある。組織改革にあたって、まずゲームエンジンを一元化しようとしたわけだ。

　「ウチではそのための必殺技が『MTフレームワーク』です。どうも最近は評判が独り歩きして、凄いグラフィックスエンジンがあるらしいなと言われているようですが、本質はグラフィックスではありません。肝は、これを全社で使うということです」。

　また、竹内氏はこうも言っている。「ゲームエンジンを作れる人間はそうそういません。そういった希少なスタッフを一極集中することでクオリティを高めることができます」。こうして、それまでは各部署それぞれにコストがかかっていた研究開発や制作パイプラインの仕組みを1本化し、開発における「安い」が実現された。

・早い＝組織化

　「バケツリレーに例えると、リレーをする人間が滞りなく水を受け渡すことで『早い』が実現されます。バラバラになっていたり、途中で人が欠けていれば水は運べません。そこで、単純に開発期間を削るという発想ではなく、開発をいかに組織化するかということを課題にしました」。

　最新のプロジェクトのひとつである「バイオハザード5」では、120人のスタッフが開発に関わっていた。その120人がバラバラに動いていては収集がつかないので、適切な単位でリーダーを置いていく必要がある。また、必要な人員の多寡というのは開発の進捗状況によっても変わってくるので、別のプロジェクトチーム間でスタッフが流動的に動ける環境も必要だ。

　それを実現するために竹内氏が繰り出した「必殺技」は、「開発の1本化」。7つあった開発部をまず2つに減らし、最終的には1つにまとめたという。それ以前は開発部が細かく分かれていたために情報の共有や人員の融通が滞り、バケツリレーに例えれば「バケツを落としまくって会社が水浸しだった」という竹内氏。それを脱却するために会社の全員が大きくひとつのチームとして動ける環境を整備した。

　これには「安い」につながるメリットも多数あった。まず、総体的な管理コストが減り、固定費も下がる。出張などの手続きが一元化できる。技術共有、機材やスタッフの融通もスムーズになる。そのおかげで、カプコンの「行動のスピード」は明らかに上がったのだという。

・美味い＝面白いゲーム

　「最初の2つは会社側の都合ですが、これだけはお客さんの都合です。客商売なので本当に大事なことですが、いろいろな会社さんと話をするときに、この部分をきちんと話せるところが意外と少ない」という竹内氏。面白さは感覚的なものだけに、明確なノウハウは立てにくい。そのため売り上げや利益の話に終始する企業が多いということだろうか。

　竹内氏の考え方では、面白いゲームについて考えるときのポイントは、いわば顧客本位の姿勢に立つ。自分にとって面白いかどうかは副次的なもので、ユーザーが面白いと思うかどうかがあくまで第一義だ。カプコンではそれを開発に伝え、その思いを開発のモチベーションに変えるためにも、新人スタッフを販売店に連れて行き、自分らが開発したソフトが売れていく様子を見せるのだという。

　「理想は、お客さんが面白いと思っているものと、自分たちが面白いと思えるものがいかに一緒になっていくかということです。そうでなくては良いゲームは作れません。ウチでは、入社2年目の子をお店に連れて行って、『お前が作ったものが売れていくで、嬉しいか？』という話をするわけです。そういったことが私達開発者にとって1番うれしい瞬間ですから、実際に伝わるものがあるようです」。

切符の手配を事例として

「明日の８時の東京行きのＪＡＬの切符を買ってきてくれ」と営業所長が新入の女子社員に頼んだとします。これは任務だけを示しているのですから号令です。手ぶらで帰ってきて、「売り切れていました」と報告されても文句はいえません。

部下に腹を立てるぐらいなら「明日、１０時からの会議にでたい。８時のＪＡＬの切符を買ってきてくれ」と言えばよかったのです。これは自分の意図と部下の任務をきちんと伝えているのですから命令です。こう命令しておけば、売り切れと分ったらもう少し早い飛行機をＡＮＡかＪＡＳにきりかえても、買ってきてくれるのではないでしょうか。

所長のスケジュールをよく知っている有能な女子社員には「明日、１０時の東京の会議にでたい。よろしく頼む」と言えばいいのです。これは自分の意図だけを示しているのですから訓令です。彼女は所長の疲労度と好みを考えて、今夜のＪＡＬと東京のホテルを手配してくれるのではないでしょうか。

　同じように、出張のための切符を手配させても、部下の力によりいろいろな結果がでてしまうのです。自分の期待する結果を実現させるためには、部下の能力や経験を考えて、号令、命令、訓令をうまく使いわける必要があるのです。

　部下が思うように動かなくて腹が立つのは、自分が号令で部下を使っている時が多いのです。

命令の三原則

　旧日本陸軍には命令の三原則というのがありました。

　１ツ、　－－－ハ－－－－ナリ　　（状況）

　１ツ、　本官ハ－－－セントス　　（意思）

　１ツ、　貴官ハ－－－スベシ　　　（命令）

という形に語尾がきちんと決められていて、曖昧な表現になるのを防ぎ、第１に状況、次に意思、最後に命令と３つ並べて、命令の実行が徹底されるようにしてあったのです。

　人に何かを依頼する時は、相手にきちんと結果を出してもらって、はじめて頼んだ意味があるのです。人にものを頼む時、この命令の３原則を利用してはいかがでしょうか。

　自分の考えをきちんと伝えるために、まず、「今どうなっているか（状況）」を説明し、次に「自分はどうしたいか（意思）」を、最後に「頼みたいことは何か（命令）」を話して頼んだら、情報不足や誤解のために、期待した結果を得られず、後で後悔することにはならないと思います。

役割による視点の違い

　機長は危機管理者としての役割を果たさなければなりませんが、当然業務自体もこなさなければなりません。一方、副操縦士は危機管理者でないからといって、業務だけをこなしていれば良いわけではありません。

　双方の管理能力の発揮のされ方は視点をどこに置くかによって決まります。

　１、機長　　　　－－－　視点を危機管理に据えて業務管理を見通す

　２、副操縦士　－－－　視点を業務管理に置いて危機管理を見通す

　しかも、機長は裏から、副操縦士は表から事象を捕らえることが大切です。

　例えば、離陸すると機長は脚を上げるために、「ギア・アップ（ｇｅａｒ　ｕｐ）」と指示して副操縦士にランディング・ギア・レバー（ｌａｎｄｉｎｇ　ｇｅａｒ　ｌｅｖｅｒ）を操作させるのですが、その時、機長は脚が何らかの不具合で上がらなかった場合の事態を考え、一方、副操縦士は脚を上げる操作のこと（キチンと操作すること）を考えています。

　一事が万事、機長はまず裏通りから、副操縦士はまず表通りから物事を捕らえるのが大切な危機管理のあり方です。